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01

硅谷互聯(lián)網(wǎng)的“先進理念”，正在失去曾經(jīng)的引領(lǐng)地位。

Paypal和LinkedIn聯(lián)合創(chuàng)始人里德霍夫曼，也是暢銷書《聯(lián)盟》的作者，去年出過一本新書《閃電式擴張》，講述了快速擴張市場規(guī)模對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的巨大價值，屬于硅谷崇尚的互聯(lián)網(wǎng)方法論，此書日前也已在國內(nèi)上市。

“閃電戰(zhàn)”和增長黑客異曲同工，一種提出戰(zhàn)略理論，另一種完成增長指標。

國內(nèi)很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)早已將這兩種方法學入骨髓，其本質(zhì)就是把企業(yè)做成金融工具。

把類似O2O、共享之類模式，用海量資本打造成為時代“風口”，重視規(guī)模多過于效率，接受產(chǎn)品當前各種瑕疵，把搶占市場作為戰(zhàn)略第一優(yōu)先級，高度依賴融資續(xù)命的運營模式。

如同增長黑客，快公司的擁躉者很多。

那些創(chuàng)業(yè)捕手們，只要找到具備一家通吃效應的市場，不管核心價值是否經(jīng)過科學驗證，都會選擇先占了山頭再說。比如團購和共享單車，高額購買入場門票，之后再視情況決定未來走勢。

大額融資能力不是什么人都可以，面孔不熟肯定不行，硅谷有Paypal黑幫，國內(nèi)也有各種派系。

市場擴張做為企業(yè)戰(zhàn)略第一優(yōu)先級，國外成功案例有Paypal、Groupon、Uber、Snap等，國內(nèi)滴滴、ofo、趣頭條和瑞幸咖啡是典型。

霍夫曼在書中為了夯實理論，不恰當?shù)赜萌蚴兄蹬琶?的微軟、蘋果、亞馬遜、谷歌、FaceBook做案例，這些企業(yè)當初的第一優(yōu)先級并非市場，而是圍繞產(chǎn)品和服務驅(qū)動的自然結(jié)果，跟“閃電戰(zhàn)”沒半毛錢關(guān)系。

谷歌IPO之前僅融資3600萬；FaceBook很早就盈虧平衡，IPO之前融資更多是為了對沖估值風險；貝佐斯重視現(xiàn)金流，亞馬遜主要是債權(quán)融資，IPO之前股權(quán)融資只有1.08億，貝佐斯離婚分割完財產(chǎn)，剩余股權(quán)都能維持全球首富地位；44歲的微軟更是深度布局云生態(tài)，引領(lǐng)世界互聯(lián)網(wǎng)的“慢”潮流。

“閃電戰(zhàn)”中能夠留在最后的，就是獨角獸和商業(yè)楷模，可以接受聚光燈下無數(shù)媒體和粉絲追捧；那些中途拿錢走人的，要么開始下一次創(chuàng)業(yè)，要么加入投資領(lǐng)域，繼續(xù)擁躉和復制同樣的變現(xiàn)模式。

快速擴張的市場局勢瞬息萬變，企業(yè)進場和退場速度更快，一家通吃的市場，從開始就注定了場內(nèi)多數(shù)項目都是陪跑者，O2O、團購、共享經(jīng)濟等各種“墳場”歷歷在目，“閃電戰(zhàn)”不僅沒有什么社會意義和價值，反而鼓勵和滋生了各種投機心態(tài)。

更悲哀的是那些不明覺厲的邊緣創(chuàng)業(yè)者和一知半解的運營者，深受表面現(xiàn)象誤導，不惜高價和騙子機構(gòu)學習“資本裂變思維”，為了“快速成功”，甚至自掏腰包運營“燒錢模式”，全然不知已經(jīng)走上一條不歸路。

02

“閃電戰(zhàn)”就是博彩。

只有赤裸裸的鼓動人性，業(yè)務增長曲線才能達到所謂的閃電速度，幾十、幾百億的瘋狂補貼都是常規(guī)操作，風口之下的無數(shù)企業(yè)，拼命燒掉無數(shù)錢，最后只能中獎一兩家，典型是屬于彩票概率。

尋找網(wǎng)絡效應的市場，通過某個“創(chuàng)新”模式，全力追逐壟斷或者雙寡頭格局，把市場變成燒錢機器，順從資本爸爸們的退出意愿，企業(yè)目標設定為被收購/合并或者上市，這種流程無數(shù)次在上演。

資本驅(qū)動的企業(yè)，盈利與否不重要，不具備健康造血能力也可以，虧損多年同樣能接受，上市或者倒閉，是這類企業(yè)的唯二結(jié)局。

資本是這場賭局背后的暗箱操作者，沖在前面的創(chuàng)業(yè)者，為了快速擴張，不惜股權(quán)嚴重稀釋，團隊臃腫不堪，流程混亂無序，只為了一心求快，即便打贏了補貼戰(zhàn)，也會留下后遺癥，在未來很可能造成更大危機。

巨大的人性誘惑，原本并無需求的用戶，也成為了產(chǎn)品“活躍用戶”，大咖們美其名曰“養(yǎng)成用戶習慣”。

誘惑早晚會停止，原本就不需要的，再“習慣”也留不住，用戶會隨著補貼停止而離開；原本就需要的，早期能享受補貼，用戶會對產(chǎn)品大力擁躉，一旦補貼停止，反而會形成心理落差。

用戶落差是企業(yè)社會輿論的擴音器，公眾形象差的大廠，大多曾經(jīng)都是快公司，早期不惜代價討好用戶，之后對用戶各種暴力變現(xiàn)，最后再不惜代價維護名譽。進入這個惡性循環(huán)的企業(yè)，一點捕風捉影的事件就可能成為危機公關(guān)事件，企業(yè)日常運作如履薄冰，“閃電戰(zhàn)”的成功之道后果如斯。

滴滴早前背靠巨頭資本打了著名的“紅包大戰(zhàn)”，之后為了營收，先被傳聞大數(shù)據(jù)殺熟，形成很大的用戶討伐輿論，迫使創(chuàng)始人必須站出來澄清；緊接著因為產(chǎn)品流程混亂，安全相關(guān)的惡劣事件不斷，多次整改、道歉、賠償以后，至今順風車業(yè)務還在停擺。

5000團大戰(zhàn)，最終剩下了美團一家，美團業(yè)務當前也跟“團購”扯不上太多關(guān)系了，曾經(jīng)的風口，如今看來就是個偽命題。

團購模式的鼻祖Groupon，市值也只剩下原來的十分之一，日前正在全力尋找接盤俠。

盛極一時的O2O、家政、美業(yè)、洗衣、洗車、家教都可以低價上門服務，至今已經(jīng)所剩無幾；眼花繚亂的共享經(jīng)濟，單車、雨傘、汽車、按摩椅都可以共享，和Airbnb共享模式還不同，這些模式本質(zhì)上是租賃，如今多數(shù)也基本退出了大眾視線。

如果沒有猜錯，新零售“墳場”也已經(jīng)開始堆砌了。

03

慢公司自居的企業(yè)，不像金融工具。

快公司最終也會變慢，企業(yè)如果長期深耕某個領(lǐng)域，就一定會經(jīng)歷這個領(lǐng)域發(fā)展的所有快與慢，并且單個市場容量有限，尤其互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品早期還是從利基類目開始，就算發(fā)展再慢，達到SAM（可實現(xiàn)的市場規(guī)模）也用不了太久，因此，拓展新市場幾乎是所有企業(yè)的必經(jīng)之路。

一開始追求閃電增長的快公司，企業(yè)發(fā)展到中期，團隊大概率會成為救火隊，忙于填補早期遺留的流程漏洞。當市場規(guī)模封頂以后，又會疲于變現(xiàn)壓力，很難顧忌新市場拓展，即便布局了新產(chǎn)品，也還是老一套燒錢把戲，完全不具備持續(xù)生長的健康底蘊。

不迎合資本，把更多精力用于思考企業(yè)良性成長和最優(yōu)解的產(chǎn)品服務，是慢公司流派的經(jīng)營本質(zhì)。

慢公司不是為了慢而慢，而是為了獲得企業(yè)持續(xù)生長的底層邏輯，多數(shù)能夠走到最后的勝利者，并非在一開始就是領(lǐng)跑者。

阿里之前已經(jīng)電商風口好幾輪；騰訊之前的社交產(chǎn)品也不少；美團是第一個能夠盈虧平衡的團購產(chǎn)品，團購大戰(zhàn)中磨練出來的商業(yè)邏輯，現(xiàn)在都受用無窮，這也和一直虧損的滴滴有本質(zhì)區(qū)別；小米更是從最初100位MIUI的網(wǎng)友體驗者開始形成口碑。

很久以來，硅谷獨角獸的“閃電戰(zhàn)”模式都是執(zhí)全球互聯(lián)網(wǎng)牛耳者，西雅圖和硅谷相互較勁很久，影響力始終屈居其后。與硅谷公司不同，以亞馬遜和微軟為代表的西雅圖巨頭風格，一直都崇尚“飛輪效應”、“學習型組織”這種底層邏輯更清晰的慢流派，也是最先開啟云戰(zhàn)略的發(fā)源地。

去年底，微軟市值首次突破萬億美元，今年更是甩開了蘋果和亞馬遜。如今的互聯(lián)網(wǎng)格局，硅谷企業(yè)的快模式開始回調(diào)，生長邏輯更良性的慢流派正在上位。

國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司也一樣，大多都是融資美元最后去美國上市，所以發(fā)展趨勢緊隨美國，慢流派的企業(yè)開始獲得更多關(guān)注，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)成為趨勢，在線教育和To B在今年受到資本青睞。

慢公司針對理智型消費，用戶不會因為補貼而改變決策，要求服務流程更全面，產(chǎn)品設計更專業(yè)。

To B和在線教育都屬于理智型消費，企業(yè)采購軟、硬件產(chǎn)品要經(jīng)過嚴格預算和討論，在線教育如果不能實際性地提升學生成績，再大的補貼力度也無濟于事，理智型消費服務和閃電增長幾乎不搭邊。

理智型消費服務的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，雖然用戶增長速度不夠迅速，但只要用戶還有相關(guān)需求，訂閱和續(xù)費通常就不會取消，因此增長速度非常持續(xù)和穩(wěn)定。

隨著云時代的來臨，理智型消費服務的應用場景和領(lǐng)域越來越多，再加上用戶價值巨大，自然也成為了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)下一個必爭之地。

日益衰退的沖動型消費互聯(lián)網(wǎng)，目前除了短視頻以外，其他方面乏善可陳。也許可能過于無聊，最近自媒體開始翻炒一些諸如KOC（關(guān)鍵消費者）、私域流量等老概念，換了個新名詞就能成為熱議話題，衰退現(xiàn)象可見一斑。

未來的所有軟件、硬件產(chǎn)品，都會建構(gòu)在云服務生態(tài)中，云計算已經(jīng)成為各大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的中心戰(zhàn)略。無論快公司和慢公司，未來都離不開云計算，這也是所有互聯(lián)網(wǎng)人，未來必須理解和掌握的生存知識。

亞馬遜在云計算的布局很早，但更多是依賴自身規(guī)模優(yōu)勢，集中在基礎(chǔ)設施領(lǐng)域。作為挑戰(zhàn)者的微軟，能夠做到后來者居上，是個值得我們學習的榜樣先行者。

04

得益于云計算，微軟坐穩(wěn)了全球市值第一的寶座。

有人評價納德拉是一位比庫克更有遠見，比馬斯克更理性的CEO，管理智慧至少可以排入全球前5名。

2013年微軟收入的80%還依賴Windows授權(quán)，2014年納德拉接替鮑爾默以后，僅僅5年時間，今年微軟云業(yè)務收入就已經(jīng)超越了Windows，成功更換營收引擎，這家44歲的企業(yè)，再次走在了世界之巔。

幾乎錯過整個移動時代，微軟這點和百度有些類似。納德拉上任后沒有繼續(xù)布局移動端，而是逐步放棄了手機系統(tǒng)，并且還賣掉了諾基亞，劍走偏鋒做起了“慢生意”，推出以云計算為核心的一系列改革措施。

AWS最早布局IaaS（基礎(chǔ)設施即服務），之后逐漸支持PaaS服務；微軟相反，Azure最初啟動是PaaS（平臺即服務），從簡化構(gòu)建產(chǎn)品程序和快捷部署云端開始，逐漸支持IaaS，之后再通過混合云和多元化等戰(zhàn)略，微軟逐步發(fā)展成為了現(xiàn)在規(guī)模。

1. 開發(fā)場景

針對企業(yè)和工程師，Azure從幫助客戶快捷部署產(chǎn)品程序開始，推出開發(fā)工具、數(shù)據(jù)庫管理的專業(yè)PaaS平臺，以此錯開和AWS的直面競爭，之后不斷擴展IaaS基礎(chǔ)設施服務，云服務器、數(shù)據(jù)中心、云安全等，并且率先推出了混合云服務，吸引那些對數(shù)據(jù)安全更敏感的大企業(yè)客戶。

目前IaaS+PaaS方面亞馬遜AWS依然占比最高，但微軟自從收購了號稱全球最大同性交友網(wǎng)站的GitHub以后，不僅擁有了2700萬工程師的輿論制高點，未來轉(zhuǎn)化成為客戶也更加方便了，而且也為Azure增加了源代碼管理和版本控制等方面使用場景，微軟正在填平和AWS之間的差距。

2. 工作場景

針對終端個人和企業(yè)管理，Office 365里面包括我們熟知的Word、Excel、PPT等工作應用，Office云端化以后能夠多人協(xié)作文檔和多系統(tǒng)同步，目前已經(jīng)擁有8億活躍用戶，3480萬付費用戶；Dynamics 365包括企業(yè)日常管理所需的ERP、CRM、財務管理等SaaS服務，并且植入了月活1億用戶的LinkedIn，使得企業(yè)各種工作流場景面面俱到。

Office 365和Dynamics 365早期都是Windows封閉生態(tài)中的應用，微軟開啟云戰(zhàn)略以后，這些產(chǎn)品同步在IOS、安卓等系統(tǒng)中發(fā)布，指數(shù)級擴增了市場容量，并且云端按需訂購模式也更具消費彈性，收費不再是一次性授權(quán)，而是選擇性訂購，海量個人訂購用戶也成為了微軟云最大的競爭優(yōu)勢。

3. 游戲場景

針對個人，Xbox原本只是家用電視游戲機，隨著推出Xbox Live和GamePass以后，用戶不僅可以在線對戰(zhàn)，查看玩家排行榜，而且云端還可以TV、PC、IOS、安卓等多設備游戲檔案存儲協(xié)同，再加上套餐式的會員訂購，市場容量大大擴增。

微軟還在不斷補充Xbox的游戲資源，收購了用戶量超過9100萬的《我的世界》。

最新財報顯示：Xbox硬件銷售在下降，但Xbox Live用戶量卻在上升，月活用戶已經(jīng)達到6500萬，會員訂閱數(shù)量和收入在穩(wěn)步提升。

微軟在多個領(lǐng)域的云計算都占據(jù)領(lǐng)先地位，而且還都處于早期發(fā)展階段，未來的增長潛力更大。就整體布局而言，微軟已經(jīng)超越了亞馬遜，成為引領(lǐng)全球云計算的燈塔，這也得到了投資機構(gòu)的認可，云計算結(jié)合Windows生態(tài)，筆記本平板2合1的Surface，以及黑科技HoloLens眼鏡等硬件設備，最終撐起一個新科技帝國。

05

為了云計算，社交和游戲為主的騰訊，把To B列為了核心戰(zhàn)略。

隨著微軟的引領(lǐng)，云計算同樣成為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭的中心戰(zhàn)略，為了布局未來軟件、硬件產(chǎn)品的云服務生態(tài)，阿里和騰訊兩大巨頭目前也幾乎All in 云計算，正在全力搶位國內(nèi)的開發(fā)者市場。

基礎(chǔ)設施的IaaS，屬于巨頭層面的競爭，阿里云目前遙遙領(lǐng)先；結(jié)合新技術(shù)的PaaS（平臺即服務）發(fā)展也十分迅猛，尤其是釘釘類平臺的誕生，PaaS未來擁有更大想象力，目前也是阿里領(lǐng)先；SaaS（軟件即服務）雖然不斷被看好，但要普及中小企業(yè)管理者增加SaaS預算，還具備一定難度，這個情況目前正在改善；AI加持的FaaS（功能即服務），目前則屬于集中爆發(fā)階段。

騰訊：游戲+微信+QQ

騰訊在游戲行業(yè)沒有對手，騰訊云也一樣，國內(nèi)游戲業(yè)這兩年不景氣，各大企業(yè)紛紛出海，因此騰訊云隨之出海，效果貌似還不錯；小游戲和小程序生態(tài)是接觸開發(fā)者的最佳載體，憑借微信和QQ的近水樓臺，騰訊開拓云計算市場的速度很快。

沖動消費互聯(lián)網(wǎng)的逐漸沒落，騰訊也不再如之前一樣從容，To B戰(zhàn)略本身就是宣告要進攻劣勢領(lǐng)域。如果不出太大意外，利用小程序等既有優(yōu)勢，騰訊一定會獲得云計算一席之地，阿里之外鮮有匹敵的競爭者，另外在云計算為基礎(chǔ)的理智消費互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，騰訊其實同樣具備用戶優(yōu)勢，尤其是在媒體、教育等相關(guān)領(lǐng)域。

阿里：阿里云+釘釘+支付寶

阿里膾炙人口的使命已經(jīng)代表了很多優(yōu)勢，再加上最早布局云計算，絕大部分企業(yè)的云服務器第一選擇都是阿里云，阿里云的營收相當于第2-9名總和，即便沒有基因決定論，阿里云也不會把騰訊云放在眼里。

釘釘擁有700萬用戶，大多還是中小企業(yè)，這足以媲美微軟Dynamics 365，釘釘涵蓋企業(yè)移動辦公的全流程服務，活躍用戶已超過第2-10名總和，云計算早期市場的2/3，阿里已經(jīng)收入囊中。

支付寶小程序離錢和信用更近，雖然沒法和微信生態(tài)相比，但在金融、生活服務和政務商務等領(lǐng)域，支付寶擁有很大優(yōu)勢，再加上阿里這些年林林總總在IOT和AI等方面的布局，阿里云一家獨大的態(tài)勢預計還會維持很久。

老襯曾在家居、旅游兩個領(lǐng)域做過SaaS和FaaS創(chuàng)業(yè)，雖然最終由于團隊缺乏技術(shù)骨干而悻悻作罷，但至今依然還能收到很多大客戶的問詢電話，云市場的藍海程度可見一斑。

06

 基礎(chǔ)設施IaaS是屬于巨頭爭奪的蛋糕，其他方面的PaaS、SaaS、FaaS，創(chuàng)業(yè)者則有很大機會。

1. PaaS（平臺即服務）

主要是為了加快應用程序開發(fā)速度、部署時間、靈活性和安全方面的服務，同樣也是產(chǎn)品為核心，不僅可以為IaaS巨頭提供托管部署附加值，同樣可以做為獨立項目存在，更加細分場景的PaaS平臺，一定會在云時代大放光彩。

1）集成PaaS，雖然各大云平臺都在布局類似AppStore的第三方PaaS市場，但更多還是嵌入自身IaaS，作為集成IaaS部署管理的優(yōu)化方案，和云框架相輔相成的模式，這種服務模式已經(jīng)比較成熟。

2）獨立PaaS，作為某個領(lǐng)域，基于ISV（開發(fā)者）為主，與產(chǎn)品結(jié)合的解決方案，主要功能和基礎(chǔ)架構(gòu)也可以在云環(huán)境之外維護，客戶可以根據(jù)框架快速部署自己的產(chǎn)品。比如阿里釘釘、小程序等，這種模式未來還有很多想象空間。

2. FaaS（功能即服務）

AI大多就是隱藏在后臺的功能組件，多用于擴展和優(yōu)化用戶界面，做為FaaS方案也是再好不過。

那些業(yè)內(nèi)比較知名的AI獨角獸，圖像識別的商湯和曠視（近期正在申請上市）、語音識別的科大訊飛、AR相關(guān)的視辰和亮風臺，這些公司的FaaS服務，已經(jīng)覆蓋BAT之外的很多獨角獸App，還有各大手機品牌和智能硬件。

語音類App的語音轉(zhuǎn)文字、翻譯、輸入法；直播和短視頻App的AR互動、拍攝工具；美顏App的人臉美化、小程序的人臉融合、視頻App的內(nèi)容審核；硬件類手機的人臉解鎖、銀行監(jiān)控的VIP客戶識別、安檢的身份識別……這些都屬于FaaS調(diào)用的解決方案，在我們的日常生活中已經(jīng)很常見。

去年有個非常火爆的照片類小程序Face+，很短時間就達到了千萬日活。由于騰訊組織架構(gòu)重組，內(nèi)部協(xié)同出現(xiàn)問題，差點回收了Face+的使用權(quán)限，這才曝光出這個小程序的底層技術(shù)，就是基于騰訊云的功能調(diào)用，F(xiàn)aaS潛力可見一斑。

拋開老襯不懂的技術(shù)函數(shù)，F(xiàn)aaS定義為不用部署服務器，算不上完整產(chǎn)品，僅滿足某個場景的功能調(diào)用。如此來看，朋友圈經(jīng)常分享的易企秀H5場景，也算是FaaS的一種應用，碎片化時代更加需要碎片化服務，F(xiàn)aaS在未來的發(fā)展非常值得期待，甚至可能會成為終端用戶的選擇。

3. SaaS（軟件即服務）

在國內(nèi)地位有些特殊，并沒有出現(xiàn)類似美國Salesforce、Workday一類的重量級公司，中小企業(yè)對SaaS的需求并不強，除了復雜的財會系統(tǒng)以外，其他方面的通用SaaS發(fā)展非常緩慢。

金蝶、用友這種占比很小的企業(yè)，就已經(jīng)算是SaaS的頭部應用了，國內(nèi)SaaS呈現(xiàn)出一種螞蟻市場的群居特性，沒有出現(xiàn)獨角獸。并且垂直SaaS相比通用SaaS來說，無論需求強度還是生存能力，都更加符合市場環(huán)境。

互聯(lián)網(wǎng)團隊所熟悉的Teambition，主要針對敏捷開發(fā)的團隊協(xié)同管理；家裝領(lǐng)域的酷家樂、三維家，主要針對家裝室內(nèi)設計；還有已經(jīng)上市的微盟、有贊，主要針對微信生態(tài)的企業(yè)服務，這些垂直領(lǐng)域SaaS有著不可替代性的需求屬性，發(fā)展相對穩(wěn)定。

CRM市場的通用SaaS，典型案例是紛享銷客，早期聲量如日中天，堪稱SaaS領(lǐng)域的“閃電戰(zhàn)”企業(yè)。

據(jù)老襯曾經(jīng)聘用過的前紛享銷客員工回憶，那時為了搶市場，銷售團隊提成高達60%以上，廣告更是遍布樓宇電梯和戶外媒體，簡直是花式作死，紛享銷客最終也是敗給了自己的“燒錢增長”，釘釘推出的免費OA，收割了紛享銷客留下的大部分市場。

07

慢公司并不局限為云計算或者To B，豆瓣、知乎也都稱為慢公司。

我們討論的快慢流派，大多是圍繞企業(yè)起步階段，選擇一兩年就能上市或者高估值的“閃電戰(zhàn)”，還是選擇夯實基礎(chǔ)逐步發(fā)展的“專業(yè)戰(zhàn)”，一種是從半知狀態(tài)發(fā)起沖鋒，另一種則是追求全知的精益求精。

所謂“慢”更多是摸索自身獨有的經(jīng)營思維，有人稱作“企業(yè)基因”不太恰當。思維可以逐步成長，基因卻很難變化，企業(yè)圍繞“思維”能夠遞增多個市場，“思維”也可以和市場同時進步。

美團從團購到外賣、酒旅，再到打車、充電寶，就是圍繞最早團購時期那套能夠盈虧平衡的思維邏輯。

沖動型消費服務屬于“閃電戰(zhàn)”的快流派，游戲或者純娛樂性質(zhì)的產(chǎn)品，生命周期一直都是短板。這類產(chǎn)品也提倡快速回本，熊貓直播沒來得及盈利就倒閉了，更多沖動型應用還在倒閉路上。即便吃飯、打車、咖啡這種領(lǐng)域，紅包沖動過后也會快速衰退，如果做不到美團那樣的新物種迭代，市場最終也會回歸自身的長期均值。

這兩天抖音總裁的預測在朋友圈刷屏：

“明年國內(nèi)短視頻日活數(shù)據(jù)可能達到10億，足以媲美微信當前的數(shù)據(jù)。”

這話真不知道哪來的自信，短視頻領(lǐng)域，抖音、快手的雙寡頭格局基本已定，用戶總量大概率不會再有過億數(shù)量級的增加。否則快手不會轉(zhuǎn)型強運營來搶奪用戶，即便兩家不去重，想要達到10億日活幾乎也是不可能的事。況且短視頻還是純娛樂應用，這和微信有天壤之別。

企業(yè)無論提供游戲還是娛樂，本身并沒錯，甚至有用戶沉迷，只要不是未成年，企業(yè)也不應該遭受道德譴責。畢竟每個人對待時間的態(tài)度不同，有人爭分奪秒，有人打發(fā)光陰，如果沒有娛樂，這個世界難免過于無趣，但是人們的娛樂興趣五花八門，也不會集中在一兩款應用，短視頻達到10億日活，抖音總裁真是想多了。

理智型消費服務屬于“慢公司”流派，不僅代表原本就屬于理智消費的To B產(chǎn)品，To C產(chǎn)品也一樣，市場泡沫早晚會破裂，用戶最后都會回歸理智購買和使用產(chǎn)品，圍繞用戶長期和穩(wěn)定的需求，才是慢流派的經(jīng)營精髓。

為發(fā)燒者而生的小米，遭遇性價比更高的華為，競爭中也只能屈居其下；百度知道遭遇知乎，用戶選擇短期看知道，長期留在知乎；強硬怒懟權(quán)健的丁香園，底氣也是來自接近20年深耕醫(yī)療社區(qū)的經(jīng)驗。

微信，通訊社交領(lǐng)域容不下第二名，一方面繼承了騰訊接近全知的社交深度，另一方面簡潔的產(chǎn)品設計理念放大了理性，用戶最大化操作自主，而非是“刷”的情緒撩撥，在關(guān)于社會意義的評價中，用戶也不覺得微信這個“殺時間”第一利器有什么負面影響。

生命周期長，社會輿論向好，理智型消費的慢流派企業(yè)優(yōu)勢如斯。